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在數字技術高度發達的當前可以說大部分的傳統企業都在做數字化，但問題在于有很大一部分的企業并未享受到數字化系統為管理帶來的便捷，也未實現當初商家宣傳的所謂的“降本增效”，反而帶來了更多的混亂與不滿，一位企業CEO朋友在微信中問老楊：企業上數字化到底是好還是壞呢？我只看到了企業在不斷的燒錢，但價值并未看到多少。 

的確，在老楊接觸的大部分企業中數字化確實做的很艱難，CIO在吐槽企業舍不得投入，而業務部門在抱怨系統帶來了混亂與大量重復工作，而領導卻再說數字化并未產生可見效益，不難看出大部分的傳統企業做數字化這么多年，做來做去最后都做成了雞肋，食之無味棄之可惜，所以企業領導對數字化價值產生質疑也是情理之中。 

關于數字化的價值問題老楊在以往的文章中從甲方視角進行過多次的剖析，那么從第三方視角如何看待這些數字化問題？為此老楊在周末特意走訪了好友長沙數然科技有限公司創始人唐飛凡總經理，聽聽他對企業做數字化轉型的理解。 

唐總認為企業做數字化轉型“好與壞”這只是一個結果的體現，好的過程一定好結果，好的結果并非有好的過程，所以說企業做數字化轉型建設 過程很重要。 很多企業做數字化為什么失敗，就在于將復雜的過程想的、做的過于簡單化，難以形成體系化，比如在為什么要做數字化的問題上，部分的傳統企業總是吃過了虧才會想到用數字化方式來彌補，而不是一開始就積極擁抱數字化，做的是屬于“亡羊補牢”式數字化，很多企業可能在管理方面僅痛一時，過段時間以后也就選擇性忘記了，但問題依然在那里，隨時又有可能爆發，就如做數字化，一些企業可能基于那一時的管理痛點想利用數字化來解決，不是基于場景，也不是不基于業務，預期的很美好，但結果很失望，究其原因還是企業根本沒一個科學的數字化管理過程，最后系統雖然上線了，但系統數據并不能反映真實的業務健康程度，難以為決策提供依據，系統的價值自然就難以體現。 

那么如何做好數字化建設這個過程？ 

唐總認為企業做數字化轉型建設過程之前要搞清楚：“要我做”還是“我要做”這兩個問題。很多企業一般都搞不清楚“是誰做”數字化這項工作，沒有信息部門的就隨便指定一個業務領導負責，結果領導每天都忙于業務工作，或以不懂數字化為由將此全部甩給第三方軟件公司，后果是可想而知的；而部分有信息部門的企業，也并沒有真正發揮信息部門應有的作用，只是做為了一個需求的“傳話筒”，這不難看出，這是企業數字化組織能力的問題，并未隨著引進數字化系統而做相關的轉型。還比如，大部分的傳統企業做數字化都普遍缺乏規劃能力，都是想到哪里就做哪里，最后的結果就是系統功能大量重復、孤島叢生，這個時候又不得不花大量的時間去搞接口、做打通、做各種數據清洗等等，浪費大量成本，其實這都是“打補丁式”的數字化建設。 

如果企業想做好數字化，必須要激活組織活力，要知道人都是有惰性的，一個人在企業的不作為會影響更多的管理成本，我們稱之為“沉默式”成本，在不作為下企業的問題總是重復發生，這個時候做任何數字化建設都是枉然，因為“不作為”的過程已經決定了難有作為的結果，所以企業做數字化建設必須在組織方面要有足夠重視，大家都在談“技術與業務融合”，怎么融？首先就是要做組織融合，數字化靠某個人或某個部門的單打獨斗是難以成功的，就需要一個融合組織或虛擬組織來共同推進，這個組織既有高層決策者、又要有信息部門、還要有業務骨干，當然也少不了第三方的軟件服務商，大家分工合作，各司其職，共同來搭建企業的數字化體系，通過技術與業務融合來解決那些在數字化建設過程中滿足高層需求，卻未滿足業務需求，而滿足業務需求卻未滿足終端用戶需求的問題，如果這些問題解決不好，那么就必然影響數字化建設的效果，企業做數字化是好還是壞的問題一目了然。除了解決組織的問題，數字化體系搭建的過程也直接影響著效果，比如保障體系建設及執行能力，都直接影響著數字化建設結果好與壞。 

綜上所述，企業上數字化到底是好還是壞，其實大部分企業的初心都是好的，但在執行過程中卻變了味，將期望中本來很好的事做成了很壞的結果，價值自然難以體現，所以數字化建設過程很重要，不但涉及策略問題、路徑問題、方法問題，更涉及各種的能力問題，是一件復雜的體系工程，而非一件簡單的小事。

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